截至2015年，全国共有2132家剧院，但其中已有800家改作他用，剧院产业存在“建得起、养不起”“硬件强、软件弱”等现象。专家认为——

    剧院管理亟须提升运营业态

　　“截至2015年，全国共有2132家剧院，其中已有800家改作他用了，变成家具城或者会议中心，等等，为什么？因为剧院运营业态偏低，没有形成良好的运作模式，缺乏职业剧院管理者。”1月8日，由中国艺术研究院、人民音乐出版社和国家大剧院联合主办的首届“中国剧院管理论坛”在京举办，国家大剧院院长陈平的发言引起与会人士的普遍共鸣。

　　剧院运营业态偏低是普遍现象

　　2015年底，中戏北剧场或将关停的消息见诸媒体，许多文艺青年纷纷发文表达“哀悼”。这座“中国第一座民营小剧场”，于1998年由原航空部礼堂改造而来，林兆华、赖声川、孟京辉等均曾在此上演过剧目。然而，自其归属中央戏剧学院并退出商业经营序列后，便入不敷出。迫于年租金从70万元暴涨至240万元，运营方表示，将不再续租。从繁星戏剧村、木马剧场、麻雀瓦舍到鼓楼西剧场等等，开张或关张，似乎总是在演绎。民营小剧场的沉浮，其实只是中国剧院生态链条的一个侧面和缩影。

　　1998年，上海大剧院投入运营，被认为是中国第一座现代化大剧院。2007年，国家大剧院开幕运营尤其成为具有标志性意义的事件。随后，全国掀起了兴建各类剧院的热潮。

　　数据显示，从1998年至今，全国新建和改建剧场260多个，国内剧院总数达到2000多家，投资在10个亿以上的大型多功能剧院已有40多个，不仅直辖市、省会城市建有大剧院，在一些中小城市，剧院也随处可见。2010年前后，业界普遍关心一个问题：这么多剧院，演什么？在2011年歌华中演公司举办的一次剧场“马拉松对话”中，有专家就提出剧院“得有配套”。

　　更为复杂的情况是，剧院并非笼统的概念，既包括以出租场地为运营手段的剧场，也包括专门化的艺术剧院和拥有综合空间、具备多元功能的现代艺术中心。剧目制作、演出运营、舞台技术、市场传播、艺术普及等各个环节，也越来越成为综合考量的因素。2012年至今，国家大剧院已连续举办4期“高级舞台技术与管理培训班”，就是应对其中环节的举措。

　　陈平告诉记者，目前国内专业剧场演出总收入不足百亿，全年演出超过50场的剧场只占剧场总数的35%。他进一步解释，许多剧院还停留在靠场租吃饭的阶段，没有形成特色运营模式，运营业态偏低、功能开发不足、资源浪费严重的现象还比较普遍。

　　清华大学建筑学院副教授卢向东指出：“‘建、管、用’的相互脱节，是国内剧院所面临的最大困境。‘建’只需三至五年，而‘管’‘用’则是剧场的一辈子。目前在剧院产业中‘重建设、轻管理’‘建得起、养不起’‘硬件强、软件弱’等现象值得深思。”

　　优化定位才能更好地提高管理效率

　　“在经营业态上，国家大剧院定位已不仅是剧场，而是集演出经营、剧目制作、艺术普及教育、艺术交流的国家表演艺术中心。”国家大剧院戏剧总监徐晓钟说。而像天津大剧院、上海大剧院等重视作为“艺术中心”的辐射作用，也被认为是剧院管理的重要方面。

　　全国各地的剧院，自身情况很不一样。除了像国家大剧院、上海大剧院、天津大剧院、广州大剧院这样的艺术中心，还有非中心城市的剧院、剧场。定位盲目致使管理紊乱，在一些地方不乏其例。《人民日报》高级记者陈原曾多次去河北固安大剧院，他透露：“他们一开始的定位是什么呢？因为北京房地产带动了整个固安的发展，它定位的观众群就是在固安买房子、在北京工作的人。后来发现北京这些人疲于奔命，回到固安时，根本没人去看演出了，于是便改成以服务当地老百姓为主。后来，这个剧院才逐渐形成以戏曲和少儿戏剧为主的定位。现在很多家长自己不舍得看演出，但舍得带孩子看演出，这是地方上的情况。所以我觉得，不同的剧院应该有不同的定位，打造并坚持自己的特色。”

　　2015年底，北京天桥艺术中心开张。其定位很明确，专业音乐剧剧场。在小剧场竞争激烈的北京，繁星戏剧村则把自己定位在戏曲剧目上。上海大剧院院长张哲介绍，上海大剧院艺术中心管理着上海歌剧院、上海音乐厅和上海文化广场3家机构，它们各自有自己的经营业务、发展方向，形成了“差异化”的局面，即在剧院管理中，根据各自软硬件设施及演艺市场的情况，来确定如何形成自己的特点，“优化定位，才能更好地提高管理效率，形成自己的特色和模式”。

　　良好运营模式助力业态提升

　　“剧院管理不是后勤物业。”面对剧院建设热潮，业界一度曾担心演什么，随后则是忧虑舞台技术和管理人才的缺口。陈平依托掌舵国家大剧院多年的经验所著《剧院运营管理》于论坛同期发布，把剧院管理放到了业态提升的高度，在国内尚属首次，他的话让与会者深有同感。在剧院的运营管理过程中，往往涉及与各个方面特别是主管部门的沟通。上海话剧艺术中心副总经理喻荣军认为，理顺各个沟通环节，也是剧院管理中不容忽视的一环。

　　上海戏剧学院副院长黄昌勇认为：“国家政策的宏观调整、市场环境的瞬息万变、观众结构的不断演化，都对当代剧院管理提出了新的挑战——如何谋划剧院的宏观战略设计，如何提升剧院的运营管理水平，如何建立剧院经营的各项标准，都迫切需要行业人去探索、去破解。”中国对外文化集团公司董事长张宇表示，剧院运营管理这一软科学，应当被明晰起来、高扬起来。陈原认为：“目前国内剧院有90 %左右都在以租场的方式生存，经营业态偏低。剧院产业想要真正走向成熟，必须首先优化业态、提升业态，促进产业升级。”

　　从寻求剧目支撑到探索业态提升，剧院管理的重要性越发成为业界的共识，而运营模式的设定与落实，特别是“NCPA模式”更引发热议。8年来，国家大剧院坚持人民性、艺术性和国际性的宗旨，以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑，逐渐成为有世界影响力的新一代剧院。从剧院定位、核心业务、运营手段到管理保障，均已形成自己的模式和风格。上海国际艺术节艺术总监刘文国透露，近些年上海国际艺术节推出的“艺术天空”系列活动和“扶持青年艺术家计划”，就借鉴了国家大剧院的“滴灌工程”及“青年作曲家计划”。

　　良好运营模式助力业态提升，不仅包括剧院自身的管理，也包括行业链条的铺设。2012年，国内首个演出运营及剧院管理的专业性联盟组织合作体——中国国际演出剧院联盟成立，“院线化”合作模式就备受关注。2015年，国家话剧院与英国国家剧院合作舞台剧《战马》，国家话剧院院长周予援感慨：“《战马》全国巡演时，我发现全国很多的剧院、剧场，在舞台技术人才方面确实是短板。这部戏让我们收获最大的是什么，是培养了一批舞台技术和管理人才。”

　　行业建设要从人才抓起

　　与会专家认为，优化定位、确立模式，关键还得靠人才，特别是剧院管理的职业经理人。张宇明确指出：“当前中国剧院管理最大的短板，说到底就是院长。剧院管理参差不齐，很多时候拼的就是院长的能力与水平。”指挥家陈佐湟也表示，任何一个剧院，都需要一位出色的“掌舵人”，“中国的剧院运营发展，要从培养院长这个源头抓起”。

　　天津音乐学院艺术管理系主任张蓓荔说：“艺术机构与艺术高校的携手合作是一种很可贵的尝试，只有让艺术管理这一学科走出校园的象牙塔，才能真正与实践对接，与行业对接。”北京大学歌剧研究会会长金曼认为，中国剧院人要放眼未来，积极推进相关学科的建设，为剧院行业培养千千万万的后备军。周予援呼吁，希望开设更多的舞台技术和管理的本科教育。此外，不少专家还提到了剧院管理的理论建设，认为目前国内专门的剧院管理学科还有待进一步完善。

　　从1998年上海大剧院落成，到2007年国家大剧院开幕，国内现代剧院的建设从起步到掀起热潮，十几年的时间，中国剧院人或“取经”海外，或“摸着石头过河”，正逐渐沉淀出自己的经验，并有意识地进入到行业建设、业态提升的层面。