大众网·海报新闻记者 张忠莉 通讯员张绍先 王朝磊 烟台报道
　　招远农商银行通过“三项机制”改革作为转型发展的重要抓手，通过深化干部管理模式、员工进出渠道、薪酬分配标准改革，激活全行内生动力，促进高质量发展。
　　优化干部管理模式，完善干部队伍建设。对中层正、副职岗位的工作实绩纳入考核管理，以整村授信覆盖率、“最美厅堂”展示PPT讲解、农金员队伍管理、智慧柜员机替代率、网点服务评价等为依托，对考核长期落后的中层人员采取约见谈话、岗位调整、末位淘汰等措施。对中层干部选拔通过公开竞聘、民主投票等方式，保证选拔的公平性，并通过开展中层管理人员后备人才演讲答辩会进行后备人员选拔，今年以来共做出中层干部的流动调整合计54人次，其中新提拔中层正职干部2名、中层副职2名。同时着力打造青年干部队伍的建设，增强队伍活力，提升创新水平，目前招远农商银行35周岁以下的中层干部共有37名。
　　畅通员工进出渠道，提升内部流通活力。按工作需求进行岗位人员调整，实现机关和一线人员的双向调整，并为基层员工提供上调挂职学习的机会，先后共7名基层人员到机关部门学习，且调整的主要对象以青年员工为主，为有能力、有上进心的员工提供上升的渠道空间。同时进行一线内外勤人员结构调整，今年8月以来，共有29名内勤人员转向外勤，扩充一线营销队伍规模，提升营销水平，严格落实客户经理驻村制度，加大对外勤队伍的考核管理力度，对工作实绩差的客户经理执行退出机制。调整分理处人员配备，采用“2+1”模式，即两名内勤人员加一名保安;各支行分别设置一个放款岗岗位，提升贷款管理水平，推进贷款业务流程化、规范化、专业化建设;优化资产经营中心人员年龄结构，将45周岁以下人员控制在70%以内，提高工作效率;对劳务派遣人员根据营销业绩、日常工作评价等情况考核，今年以来已淘汰劳务派遣人员4名。
　　调整薪酬分配机制，促进工作主动高效。建立科学合理的绩效考核体系，实现机关、网点薪酬的区别分配，将薪酬分配的重心向一线员工倾斜，尤其注重向营销岗位与高业绩的员工进行倾斜，加大对客户经理岗位对客户的动线营销力度与主动性的要求，实现个人绩效的可量化管理，将个人的绩效考核直接与薪酬相挂钩，充分调动一线员工的积极性。落实好起机关人员工资与包保支行挂钩的考核方式，形成全行以基层工作、绩效工作为重的工作氛围。