又到了一年一度的招聘季，毕业生忙着投简历，院团忙着选人才。年年毕业年年招聘，究竟毕业生如何才能敲开心仪院团的大门，院团又通过何种方式可以选到适合自己的人才？本报院团版将陆续刊发国内院团最新招聘信息的同时，还将分享院团、毕业生的招聘经验。本期我们将首先走进上海交响乐团，体验一下上交如何打造乐团。

    2009年首次全球招聘

    演奏员是乐团的核心之一，决定了乐团的艺术水准。上海交响乐团始终注重演奏员队伍建设。2009年起，上交在全球范围内招聘演奏员。在纽约、柏林、上海三地设立考点，包括乐团全体原有演奏员在内的600多名国内外演奏家统一参加考试，请进五个世界顶级交响乐团的首席演奏员担任上海现场考核的评审等。以完全相同艺术标准开展竞争，最终有103人从招聘考试中脱颖而出，组成了上交的全新阵容。余隆表示：“以开放心态和海纳百川的胸怀，让有志者参与乐团发展，也是将乐团打造成上海这座城市音乐名片的需要。”

　　按照国际惯例，除乐队首席沿用任命制外，其余100多个演奏员岗位均面向社会开放。上海考点的报名人数为290人，其中团内100人，团外190人，他们将在7天内完成考核。之前，上交团长陈光宪和余隆曾赴纽约和柏林，对25个国家的234名应聘乐手进行了考核，许多乐手不仅拥有国外一流音乐学院的教育背景，而且还在加拿大蒙特利尔音乐家室内乐团、德国哥廷根交响乐团、皇家利物浦爱乐乐团等乐团工作过。这些应考者的影像资料被带回上海，他们在同一个平台上，接受来自评委们的集体审核。

　　上交这次“大考”的评委，来自全球各个著名乐团。除了余隆、乐队首席潘寅林外，乐团还邀请了维也纳爱乐乐团首席小提琴手丹尼尔-弗罗绍尔和柏林爱乐乐团低音提琴首席迈克尔-麦当劳担纲弦乐组的评委。

　　2009年的招考，考场不再“拉幕”。余隆表示，以往“拉幕”是为防止招考出现暗箱操作，如今评审主要来自海外顶级名团，没有这个顾虑。同时，国外乐团招考并未听闻“拉幕”，因为衡量一个演奏员的水准，光“听”演奏还不够，还要“看”视觉感受如何。为全面衡量演奏员水准，上交招考曲目包括自选经典一首和自选现代或近代作品一首。乐队首席除了演奏家潘寅林之外，新增了青年小提琴家李沛；原乐队副首席朴英在考核中获得高分，仍担任副首席。来自海内外的一批演奏家，通过招聘考核已经上岗，成了坐在这支老牌乐团各声部首席座位上的“新面孔”，如圆号演奏家谢叶琳、中提琴演奏家魏震、黑管演奏家翟耀光等。由于应聘者中不乏佼佼者，因此，部分声部还出现了“双首席”现象，如演奏家黄北星和马新桦将轮流坐镇大提琴首席，长号声部也将由刘爽和郝杰分别担任。

　　余隆特别强调，考现代作品可以看出演奏员对力度、速度、风格的变化有没有适应性和把握能力，在经典作品的修养之外，演奏员应该具有足够宽广的音乐理解面。

　　“上交现有105个演奏席位。这次招考，除了按照国际惯例，乐团首席由音乐总监直接任命外，其他所有声部首席、副首席和演奏员的位子将全部拿出来招考。”余隆认为，与团外报名者相比，现有上交演奏员的优势可能在于“一直生存在交响乐演奏的环境中”。他希望所有报考者都能拿出高水准，更有高度地看待交响乐事业和职业。

    2009年以后至今，每年音乐季结束后，乐团就会举行一次业务考核，每年一小考，三年一大考，根据考核结果调整演奏员的岗位，并根据岗位调整对应的岗位工资，以岗定薪，岗动薪动。考核形式有独奏、重奏等，考核评分除了对专业技术能力的打分以外，还会结合个人的日常工作表现和参与乐团室内乐演出的情况进行综合评价，这样的考核方式旨在对演奏员提各方面的要求，促使他们全方面的发展。

    人力资源体系进行重构

    演奏员的改革完成后，紧接着乐团就启动了对行政管理团队的改革。适逢乐团迁建工程如火如荼地进行，行政管理团队的改革便以新厅建成后的管理要求为目标进行行政管理团队建设。在行政管理人员队伍建设的过程中，越来越多的问题凸显出来，最为集中的问题是，传统体制中，行政人员的层级划分较为扁平，人员的发展空间有限，在乐团进行对外招聘的时候，应聘者对于乐团的品牌形象和组织文化非常认可，但是谈到个人的职业发展时，便打了退堂鼓，这对乐团吸引和保留人才，尤其是对紧缺人才、高端人才的吸引和保留造成了非常大的阻碍。

　　2012年底，乐团聘请了专业的人力资源管理公司，一同对行政人员管理体系和薪酬体系进行了深入的梳理和改革。上交就组织架构、岗位设置、薪酬水平等方面对国外乐团进行了调研，与国内院团、剧场等进行了比对。结合掌握的信息，对乐团自身情况进行分析，根据乐团的实际需求，参照了企业的一些做法，我们对行政人员的岗位级别和薪酬区间做了纵向和横向的设计，在纵向的岗位级别上给个人一定的上升空间，在横向的薪酬区间上适当的拉开差距。考虑到行政中也有专业技术岗位，例如：IT、档案管理、舞台监督等，针对此类岗位，上交将演奏员和一般行政人员的方案相结合，独立形成第三个序列，进行级别划分和薪酬设计。行政人员的考核以音乐季为周期，每年一次，每年乐季初制定考核指标，乐季中调整指标，乐季末进行考核，考核结果作为职级调整、薪酬调整、续聘等决定的主要依据。

　　前前后后经过一年多的努力，最后上交将演奏员体系和行政体系整合起来，形成了纵向分为艺术、行政管理、专业技术三个序列；横向分为高等、中等、初等三个大等级、17个小层级的人力资源管理体系。这样的设计旨在为了实现乐团人才战略目标，激发员工潜能，保留关键人才，顺利引进关键岗位人才，保证乐团持续发展的内在动力，明确乐团价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制。在实际应用中，一定程度缓解了职称和岗位不挂钩，薪酬和岗位不匹配的问题，对于年轻人，尤其是业务骨干的激励作用明显，将员工对职称、对行政级别的关注转移到对个人能力的提升和对工作的关注上去。

　　2014年8月，乐团完成首次绩效考核工作，提拔了一批年轻骨干走上了更加重要的岗位。目前乐团中层干部的平均年龄不到35岁，团务委员、综合办公室主任、事业发展中心主管、乐队副队长、乐务主管、谱务主管等岗位均完成新老交替。这些调整实现了乐团人才队伍的年轻化和梯队化，加强了乐团管理的民主性和科学性，为乐团长期可持续的发展提供了人力保障。