对于张裕A（000869.SZ）的广大股东而言，过去一年绝对是充满惊喜的一年。在证券市场上，张裕股价狂飙到现时接近50元，劲涨了一倍多。在产业市场上，国产张裕解百纳开始卖到全球最大的航空公司汉莎航空飞机上，而张裕旗下的拳头产品葡萄酒系列今年第三季度利润率更创下70%的行业纪录。

　　百年张裕，两年前褪下沉重的国企体制包袱，急忙忙赶赴国际化高速公路。

　　国内葡萄酒业盈利大幅下降

　　中国葡萄酒业经历了前三两年的高速发展，今年盈利形势却出现拐点。利润压力一方面来自外来洋酒的冲击，另一方面来自国内市场竞争加剧，而葡萄原料减产导致的涨价也是一方面原因。

　　据国家信息中心经济预测部完成的最新行业报告，2006年上半年葡萄酒业整体利润增长12％，但增速比上年同期下降21％。与此同时，葡萄酒业亏损企业亏损额增长迅速。上半年累计亏损1.11亿元，同比增长达76.62％，高出上年同期32.25个百分点。

　　国内葡萄酒行业整体盈利下降，三大巨头之一的王朝酒业（0828.HK）也牵涉其中。据王朝酒业公布的2006年上半年业绩报告，即使王朝酒业上半年营业额由5.12亿港元上升至5.76亿港元，但纯利8230.2万港元较去年同期的1.17亿港元也大幅下降三成。

　　据张裕2005年年报，销售收入达到30亿元，利税8.2亿元，已经以20%份额稳居行业龙头。而在今年国内葡萄酒竞争格局日益严峻的情况下，张裕业绩仍然逆势飘红。据张裕今年半年报，张裕销量增长21％，当期净利润2亿元，同比大幅增长45%。

　　张裕密集国际化

　　张裕总经理周洪江接受《第一财经日报》采访时承认，今年国内葡萄酒大环境，对张裕同样有压力。面对成本增加的压力，一向保守谨慎的张裕今年年初首挑涨价大旗，全线产品价格在10%的幅度内调整。在进口葡萄酒大力进攻的形势下，国产品牌不降反升，张裕的举动当时令业界为之瞠目。

　　而产品结构的调整，被周洪江认为是对综合竞争大背景最关键的反应。“公司加大了高中档葡萄酒和白兰地以及新开发甜酒的销售力度，使公司上半年‘解百纳’和‘酒庄酒’销售额分别比上年同期增长42%和108%，Vsop以上高档白兰地销售额同比增长45%；从而消除了上年度葡萄原料涨价对公司产生的不利影响。”

　　除了营销政策到位，张裕今年成功的重要原因，莫过于贯穿全年的国际化大工程。

　　改制方案获批，张裕成功引入意利瓦和国际金融集团战略投资方。半年之内，与世界白兰地巨头法拉宾合作、与国际葡萄与葡萄酒组织（OIV）联手、集合意大利、美国、法国、葡萄牙、中国等五国资本建立北京酒庄、与全球最大冰酒商奥罗丝“联姻”、与新西兰知名高尔夫酒庄结盟……在国际化的大主题下，张裕董事长孙利强今年初首次宣布，张裕2008年将跻身世界葡萄酒十强俱乐部。

　　2006年一年，张裕走过的国际化路程，比过往的一百年长得多，丰富得多。

　　“依托中国这个世界上最有潜力的市场，作为国内行业的领军品牌，张裕绝对不应该放弃合作的主动权，我们可以有很强的讨价还价能力。”周洪江说。

　　本月初，张裕刚刚与新西兰知名凯里凯利酒庄宣布，双方合作推出“新西兰张裕凯利酒庄”的全新联合品牌，全力进攻国内高尔夫球会消费市场。据知情人透露，虽然张裕可以借力凯利酒庄在大洋洲的销售渠道，但张裕为此并不需要投入一分钱现金。

　　国内葡萄酒业人士称，现在国内各行各业流行大搞国际化，挥金如土。但张裕却巧借与国外企业这种战略性的联盟，充分发挥自己品牌的效用，成本控制非常理性。

　　三大巨头备战明年

　　就在国外进口葡萄酒大举抢滩中国市场的时候，张裕今年大张旗鼓国际化，曾被同行认为不切实际。但周洪江认为：“始终关注新消费群体对市场的新需求，是张裕的一个主要营销法则。”

　　而冰酒项目，张裕同样寄予厚望。张裕借全球最大冰酒企业加拿大奥罗丝的技术优势，在辽宁本溪打造了一个全球最大的冰酒酒庄。

　　“张裕2005年销售突破30亿元，而今年张裕的拳头产品葡萄酒市场销售与利润率已经遥遥领先，只要今后复兴白兰地，做大冰酒、北京酒庄、高尔夫酒庄等几个业务。2008年销售跻身世界十强的任务可以达到。”中银国际证券分析师孙利强称，除了在酒类生产制造外，张裕今年年初建立全资的先锋酒业，代理近千种进口洋酒，也可以分享中国近年进口洋酒的消费增值。

　　虽然张裕今年内联外拓，成绩斐然，然而另两大竞争对手长城、王朝也已在备战明年。葡萄酒业内人士称，今年由于三大长城品牌的合并费时过长，影响整体品牌的市场拓展。但未来长城品牌的集中规模会比张裕有优势。而王朝在法国人头马的资金与技术支持下，已经投资建立新的基地，为明年作战奠定后方基础。（第一财经日报 伍静妍)

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　　张裕气质大变

　　一场备受争议的民营化改制之后，张裕在两年之间，发生了太大的变化。

　　前后历时三年的改制，张裕股权将一分为三：张裕员工受让45%的股权，国外战略投资方意利瓦和国际金融集团分别占有33%和10%，而烟台市国资委保留12%的股权。

　　在转让的45%国有股权中,普通员工、约150名中层干部和14名高管分别获得17%、10%和18%的比例。

　　改制前，公司由烟台市国资委控股，开董事会时几张老脸孔，经常使用山东方言。引入外资改制后，董事会俨然变成“联合国大会”。“现在开会可热闹了，汉语、意大利语、英语，代表各方的董事会成员以不同语种努力相互表达。”张裕副董事长周洪江称,他还在准备考英语六级。

　　然而，改制变化最深刻的还是企业气质的变化。

　　张裕近10年来一直与同一家公关机构合作，前9年，张裕如一般资深国企般严肃谨慎，“一年开不到一次发布会。”而从2006年开始，国内葡萄酒企业似乎成了“张裕”年。大大小小新闻不断，新闻发布会也不断，同时企业的灵魂人物孙利强、周洪江频频高调亮相。

　　张裕从前一直被行业批评营销滞后，市场动作迟缓。2006年，张裕的市场表现令人耳目一新。不但率先挑起涨价大旗，还在产品结构上进行大刀阔斧的调整。

　　相比之下，老对手长城除了牵手奥运的营销外，品牌的强力动作相对淡静。另一个对手王朝更是埋头内部调整，低调示人。 伍静妍