李书福：中国车企要从丰田事件中总结教训,烟台新闻

吉利只有一个品牌

记者：这次谈到了转型和升级，我想问一个细节，吉利07年开始了战略转型，我不知道多品牌战略在您看来是进行到哪个阶段了呢？是万里长征第一步还是看到了光明呢？

李书福：其实多品牌战略是指我们产品的品牌战略，我们今天说的只是吉利。产品品牌全世界的汽车公司都有，只是有一个小名。但整个吉利就是一个品牌，我们现在是在想如何把吉利这个品牌如何做好的问题。所以这个转型升级不是简单地靠价钱便宜而参与市场竞争。而是在确保价格便宜的前提下，保证价格有竞争力的前提下打技术战、品牌战、服务战、道德战。现在我们是既要便宜又要好，这就比较难了。所以我们要做到这一点就是要培养人。

　　吉利海外并购一直比较顺利

记者：李总，想问一下您对海外并购有什么看法？还有吉利在海外并购的过程中有没有碰到比较棘手的问题？需要政府什么样的支持？

李书福：我们的海外并购是比较顺利的，我们通过DSI是非常成功的，现在很多人说中国企业海外并购不成功，我没有这样的感觉。我们并购DSI是很好的，现在整个产销是很好的，利润情况也很好。而且也没有文化的冲突，我觉得是很协调的。

记者：为什么腾中就失败了呢？

李书福：腾中的问题我没有研究，但我看公开资料知道他是没有报的，也没有说哪个部门同意批准。因为吉利的每一项并购都是走正规道路，都是按照国家的政策来一步一步走的，都是在中央部委的指导下、在国家政策的规定下一点一点地完成每一项并购。所以我们是比较顺利的。

记者：吉利有什么比较成功的经验跟大家分享一下，为什么吉利就这么顺利呢？

李书福：第一要按照国家的政策和法律，第二要接受中央部委、国家领导的指导、按规定办事。第三要量力而行，自己有多少实力就做多少事情，水到渠成而不是急于求成，不能去做自己力所不及的事情，这些都是基本的。并购以后企业的运营一定要尊重人家的商业文明，尊重人家的企业文化，尊重人家创造的价值。不是说并购海外的企业，好像说海外的企业投降了我们就是去主宰人家，这个态度会引起被并购一方的极度的反感，我们一定要高度地尊重被并购的一方，所谓的并购事实上是经济发展的常规的工作。今天你并购他，明年他并购你，这都是资本运作，对企业员工和工程技术人员是没有太大的影响的，他们都得勤勤恳恳为企业来工作，无论谁是“东家”，对他们来说都是要好好地工作。所以我们要充分地尊重被并购的企业员工、工程技术人员以及他们的文化和他们所创造的价值。另外，并购以后一定要有一个好的考核、奖励激励机制，一定要推广“港人治港、澳人治澳”的成功经验。要充分发挥他们原来的管理层和员工干部、工程师的积极性，这一点很重要，我们可以派一些指导员、派一些“政委”去跟他们进行沟通，广泛倾听他们的心声，能够为我们的政策制定提供帮助，及时沟通、及时化解一些怨言和矛盾这些都很重要，而且要及时地让他们了解吉利、了解我们的企业，包括企业的习惯和宗旨、愿景、文化建设方面、企业的精神以及企业和员工之间的友好关系，要让被并购的一方充分地了解吉利的企业实际情况，这些都要做大量的细致的工作。自然而然地，中国人也是人、外国人也是人，全世界的人都是人，们在平等互利的基础上合作就是可以成功的。

记者：政策上对你们这样的企业到海外并购有什么样的支持？部委给你们什么样的指导？

李书福：我们并购DSI得到了国家发改委和商务部的大力支持和关怀，在审批上给了我们很多的帮助和极大的支持，这些都是很重要的。

记者：前两天我参加丰田的道歉会，丰田全球召回给吉利什么样的触动？假如有一天吉利收购沃尔沃成功，企业越做越大，不小心在质量问题上出了问题，我们如何面对今天丰田中国所面对的问题？

李书福：我们尽量不要出现这些问题，我们如果出现这些问题先看看丰田是如何处理的，总结人家的经验。