持续3年的粗放式的扩张，使得伊利的资金压力很大，但一味跑马圈地式的占领市场，不去精耕细作，并不被市场所接受。

　　【《证券市场周刊》记者 张颖】5月19日，中国最大的乳品企业内蒙古伊利实业集团股份
有限公司(600887.SH，下称“伊利股份”)拟定向增发募资70亿元。

　　这对于伊利股份的意义重大，能够大幅缓解公司的资产状况。

　　目前，伊利有银行负债31亿元，账面现金34亿元，整体负债率72%，而蒙牛乳业(2319.HK)和光明乳业(600597.SH)的负债率分别为41%和56%。

　　虽然有市场人士认为高负债是公司扩张的结果，2009年和2010年伊利的收入增速都超过了蒙牛乳业，巩固了其行业龙头的地位。这一切的背后，有很大因素在于其在三聚氰胺事件之后大力的投资计划。公司本次再融资，将确保未来3-5年公司持续的投资能力，进一步拉开和蒙牛的差距。

　　但值得关注的是，伊利规模扩张的同时，盈利水平并没有相应提高。2010年公司的广告宣传费比蒙牛多出14亿元，但是收入水平却和蒙牛乳业相当。

　　消息一出，二级市场反应消极，该股早盘一度跌逾8%，收盘跌幅超7%。

　　与增发方案出炉的是一份高达50多亿元的扩张计划。有业界人士认为公司大规模固定资产投资后，净利润将出现下滑现象。

　　粗放式模式惹争议

　　伊利股份规模至上的粗放式扩张显露无疑。基于此，市场一直对伊利股份投资价值存在争议。一方认为，公司市盈率偏高，目前不具备投资价值；一方认为，公司费用率控制会慢慢体现，但目前如何扩大规模是最为重要的事情。

　　2010年公司销售收入为297亿元，同比增幅为22%，净利润为7.77亿元，增幅不及收入增长，为21%。

　　而伊利股份的三项费用水平高企一直为业界所诟病。2010年公司销售费用为68亿元、管理费用为15亿元、财务费用为-2070万元，销售费用率、管理费用率分别为22.9%和5.05%。

　　早在郑俊怀时代的伊利股份各项费用率较高就是业界声讨的问题，但在经历了高管更迭之后，进入潘刚时代的伊利股份，这一问题并没有得到解决。

　　为了缓解外界的压力，潘刚开启了一条用规模扩张来分摊高额费用率的方法，但由于竞争激烈，公司的规模扩大并没用消化掉高额的费用，反而因为避免在竞争中落后，公司逐年增加广告宣传、营销等费用的投入，使得公司的各项费用仍然高企。

　　规模扩张的一个好处就是部分转移外界对费用率高的质疑。

　　伊利股份的扩张从2008年9月三聚氰胺事件后开始发力。2009年和2010年每年均有三笔大额投资，至2011年仅第一季度就有两笔总额超过8亿元的扩张计划。

　　2011年3月19日，伊利股份公告投资4.57亿元在广东惠州建日产800吨的超高温灭菌奶项目。

　　2011年1月，公司称在宁夏吴忠新建日产780吨的超高温灭菌奶项目，投资额为3.59亿元。

　　2010年9月，伊利股份在河北张北新建日产1200吨超高温灭菌奶项目，项目投资3.46亿元。

　　2010年5月，公司在黑龙江杜尔伯特新增4.5万吨奶粉的产能，总投资为5.52亿元。

　　2010年4月，公司在山东临朐新建日产900吨超高温灭菌奶及日产140吨冷饮项目，总投资3.9亿元。

　　2009年12月，公司发布扩产公告，公告称将在京津塘地区日产200吨酸奶及20吨奶酪项目，总投资3.82亿元。

　　2009年9月，三聚氰胺事件一年后，公司称拟在呼和浩特市土默特左旗金山开发区投资建设伊利·乳都科技示范园项目，投资金额为4.06亿元。

　　2009年7月，公司公布了其在华北地区的扩张规划，拟在天津市滨海新区投资建设华北地区年生产4.5万吨奶粉项目，投资金额为2.89亿元。

　　扩张始末

　　由于公司的盈利状况并未改善，大量的扩张投资逐渐消耗公司的资产状况，公司负债率逐年提高，至2010年年底已然超过70%，这成为公司进一步扩张的阻碍，增发势在必行。

　　伊利股份5月19日公布了定向增发预案，公司拟向不超过10名的特定对象非公开发行不超过2.18亿股，发行价格不低于32.67元/股，募集资金不超过70亿元。

　　此次募集金额主要用于液态奶、冷饮、奶粉、酸奶、奶源等项目以及补充流动资金。包括1.在河北、山东、辽宁、宁夏、甘肃、广东等地投资液态奶项目，总投资约18.8亿元，计划收入53亿；2.在浙江金华投资冷饮项目，总投资约2.8亿元，计划收入3.1亿元；3.在黑龙江杜尔伯特投资奶粉项目，总投资约5.5亿，计划收入26亿元；4.在苏州、南京、咸阳、惠州、天津等地投资酸奶项目，总投资约14亿元，预计收入35亿元；5.在呼和浩特、锡林浩特、四川邛崃、合肥、湖北黄冈、南京等地投资奶源项目，总投资约12.3亿元，预计收入7.8亿元；6.补充流动资金约16.4亿元。

　　伊利股份称，液态奶等五个项目建成达产后，每年可新增收入124.87亿元。

　　由于公司在2009年和2010年处于特别处理状态，通过资本市场进行融资之路受阻，直至2010年6月，公司撤销特别处理，增发方案才提到日程。

　　潘刚是运用扩产方式解决问题的高手，历史上，公司曾有三次大规模扩张：

　　第一次大规模固定资产投资是在2003年，解决了郑俊怀遗留问题。潘刚临危受命之后，为满足液态奶市场的强劲需求，以及解决在郑俊怀时代对液态奶投资的压抑，大规模扩张液态奶产能。连续实施多项液态奶投资项目，这导致2004年收入继续较高增长同时，净利润增幅出现下降。

　　第二次大规模固定资产投资是在2005和2006年。主要是为拓展原料来源，进军长江以南市场，伊利将加工能力向四川、湖北、合肥等主消费市场腹地深入。固定资产投资再度大幅度增长，这之后的2007年乃至2008年，公司净利润增幅下降。再加上行权费用摊销的雪上加霜作用，加剧净利润增幅下降幅度，在2008年底又遭遇乳品行业地震，连续两年亏损。

　　第三次大规模固定资产投资是在2009年下半年，彼时恰逢公司刚刚走出三聚氰胺事件阴影。

　　伊利股份进行多个项目投资，主要原因是三聚氰胺事件后，乳品竞争格局发生较大变化。三鹿乳业破产腾出巨大奶粉和液态奶市场空间，需要其他公司填补。

　　但伊利股份通过扩张之路也并不顺畅。三聚氰胺事件后，市场对于UHT液态奶产生排斥心理，随后巴氏奶消费恢复，阻止了伊利股份也包括蒙牛乳业在内的UHT液态奶高速增长的步伐。

　　更有业界人士认为，未来巴氏奶消费比重不断增加，最后成为居民消费主要液态奶品种是不可逆转的趋势。同时由于北方基地乳企业及政府对养殖环节的重视，原奶价格将逐步上升，会越来越接近南方原奶价格。长途跋涉向南方地区销售UHT奶的成本优势将逐步减弱。

　　为了顺应复杂的竞争环境，伊利股份开始提高高毛利产品的规模，包括多次进行奶粉项目大规模固定资产投资和酸奶项目的投资。

　　可以看出，伊利股份并未找出解决目前竞争格局的模式，使得乳业竞争并未清晰。

　　早在上世纪90年代，偏于呼和浩特一隅的地方乳品企业在运用了“营销拉动”型模式后，将规模迅速扩张，从二流乳品企业一跃成为中国最大的乳业的企业。

　　但这些年在竞争对手的挤压下，优势逐渐被蚕食，并在2008年时，被后来者蒙牛乳业超越。

　　三聚氰胺事件后，乳业格局稍有变化，蒙牛乳业的扩张势头稍缓，伊利股份能否再成为乳业霸主需要新模式的破局。