大众网烟台7月11日讯 转型中的中信银行正在耐心寻找自身的核心竞争力解决方案。

　　履新近一年的行长朱小黄近日与新浪财经独家对话时详细介绍了其对未来如何塑造中信银行独特的市场价值，在近身厮杀的银行竞争中再度实现赶超的“兵法”。

　　但与以往不同，此时的银行业正面临着越来越多的挑战，传统的经营资源和信用结构已经发生潜移默化的演变，朱小黄也已经认识到，多方挑战正在动摇银行的传统经营模式，但发展仍然是第一要务，他将力图赶超。

　　银行传统经营模式面临挑战

　　2012年银行业整体上结束了利润高增长的时代，在经济环境日趋复杂、利率市场化、互联网金融竞争等环境下，商业银行这个“高富帅”也承受着压力。

　　“商业银行传统的经营模式建立在存、贷、汇业务的基础上，长期享有“资本垄断、法定利差、客户需求”等三大天然优势。但是，“五大挑战”正在动摇银行传统经营模式，使得传统的基本经营资源和信用结构正在发生潜移默化的演变。”

　　在银行业干了三十多年的朱小黄如是观察。其所提到的五大挑战分条缕析如下：

　　其一是市场化进程的深刻影响，行业竞争加剧；

　　其二是经营权的垄断逐渐融化，市场约束增强；

　　其三是社会融资结构发生深刻变化，金融脱媒现象明显；

　　其四是经济波动风险加大，银行亲周期业务面临风险考验；

　　其五是技术脱媒加速，互联网导致银行支付及融资功能边缘化。

　　宏观层面，社会经济动力的转换，正在从投资拉动为主向消费拉动为主转变。原先银行业贷款需求的增长，很大程度上依靠投资拉动。这种转变使银行原来的收益支柱如公司银行业务，逐步面临挑战。

　　作为这家向来以大公司业务为王牌的银行行长，朱小黄不得不思考新形势下如何迎接挑战。

　　在他看来，伴随着经济发展向消费拉动型转变，支付创新、短期小额贷款、服务业、消费信贷等，则在未来消费热潮中迎来新的发展机遇，成为银行新的利润增长点。

　　如何重塑中信银行核心竞争力？

　　规模上要与市场大势保持同步增长，力图赶超

　　“现在，像中信银行这样的中型银行正处于一个尴尬的时期。尴尬就是‘上不着天、下不着地’”朱小黄上任初始便如是诊断这家经过了25年发展变革的银行。

　　从资产规模论，股份制银行已经进入近身厮杀阶段。虽然从体量到框架，从已经积累的人才资源、体制上的制度安排，到市场竞争力各方面中信银行都还是具备了一定的基础，按照朱小黄的定位，中信银行在现有的竞争格局中仍属于“大银行中的小银行，小银行中的大银行”。

　　“中信银行现在的资产过3万亿，这样的规模决定了我们的经营策略必须与大型银行和小型银行有所差别，要基于市场环境和自身的规模与能力，确立符合自身发展阶段和经营能力的市场定位，实现差异化发展。”

　　何谓差异化发展？又该如何发力成为这家银行不得不审慎思考和尝试的新课题。

　　在朱小黄看来，当前的竞争环境下，发展仍然是第一要务，但发展的要义既包括外延扩张，也包括内生增长。前提是，“在规模上要与市场大势保持同步增长，力图赶超。”

　　五大战略支撑中信银行经营模式转型

　　围绕着经营模式的转型，朱小黄首先明确了客户、数据、渠道、智力、人才五大战略，其中客户定位是所有战略的出发点。

　　“谁先舍得，谁先获得，要首先学会放弃。”朱小黄用如是“兵法”向新浪财经解释客户定位的战略。

　　中信银行要与大银行错层竞争，重新确立与自身能力相适应的客户定位，建立对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构。

　　与之相应，在业务战略上，朱小黄将差异化的落脚点锁定为“边缘业务主流化”。

　　在其看来，智慧型的竞争是做不同的选择，而非在趋同化的竞争中与大银行硬碰硬。

　　“中信银行就要把“边缘”业务做成全国乃至全球的特色，形成新的利润增长点。把这些业务做大，做成全国性市场，就变成了盈利来源。”

　　在如此业务战略的背景下，中信银行今年提出了要全面进军服务业，并将集中资源支持现代物流、医疗卫生、教育、文化创意、新闻出版、现代旅游和信息软件等行业。其业务转型的另一个亮点便是加快发展消费金融业务，实现消费信贷业务的跨越式发展。

　　渠道方面，按照中信银行的规划，其将继续扩大物理和虚拟销售网络，为转型建立渠道资源，今年的目标是推动机构网点全国布局，力争全年完成200 家分支网点的开业计划，如是该行网点数量将接近1100家。?对支行网点将实行专业化、精益化管理，提升服务实体经济的能力和效率。

　　朱小黄看来，中信银行一方面将继续扩大物理网点的网络，一方面也将通过技术投入增强电子渠道的能力，最终在未来的销售及综合服务中将业务渠道和商业系统进行集合和组织。

　　而无论是物理渠道还是电子渠道的建设，都不会脱离对数据的采集和使用。这家看起来略显保守的银行将在大数据上发力，打造数据采集、管控、分析能 力，提供数据存储服务、解决方案服务和精准营销等增值服务。银行在提供金融服务的同时，可以使用各种数据分析手段，为客户提供各种解决方案。

　　中信银行在电子渠道建设的另一个商业图谋便是再造一个网络银行，深化网络金融业务，研发面向个人消费、个人经营和小企业的金融产品，重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域。

　　建设能力强大的总行

　　战略理论框架既定，剩下的问题就是执行以及根据实践微调的问题。而建设能力强大的总行是之中要义。

　　2010年，还任建行副行长的朱小黄出版了一本名为《远离冰山》的著作，这本书中，朱小黄提出商业银行实行大总行模式和扁平化管理是必然趋势。转任中信行长，给了他实践自身理念的机会。

　　围绕着建立强大总行的目标，中信银行做了哪些改革和调整？朱小黄向新浪财经表示，其目的是逐步建立以客户为中心、以市场为导向、更为流畅的组织 架构体系，从目前的“块块为主向“条块结合”的矩阵式管理模式转变，以提升应对市场和配置资源的能力，推动业务的快速发展。为了实现扁平化的组织框架，温 州、无锡等江浙一带的几家二级分行已经上升为一级分行。

　　“总行的职能将变为在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支持、产品创新、资源配置、人员培训等方面要发挥引领作用。”朱小黄如是说。

　　其改革重点之一建立流畅的经营管理体系。

　　按照2012年底下发的《关于中信银行发展战略若干问题的意见》设想，未来该行将调整总行组织框架，对前、中、后台各个业务板块进行全面整合， 除了已经组建网络银行部外，对公、零售板块将分别增加或组建集团客户部、机构业务部、财富管理部和消费信贷部，计划财务板块也将增设资产负债管理部以应对 未来物理网点扩张挑战。

　　组织架构上，中信银行会参考大型银行职务体系，设立首席、总监等商业化和市场化的职务体系，加强总行的综合性管理，提高全行的专业化管理水平。重点设立首席风险官、首席财务官、首席运营官、首席经济学家、首席信息官、首席战略官等，在前中后台各板块设立总监职位。

　　此外，建设能力强大的总行还要加强信息科技的集约化和精益化管理、深化风险管理体制机制改革、加快经营渠道建设、加强队伍和激励机制建设。但其前提是总行能力强大而非权力强大。

　　建立完善垂直独立的风险管理体制 掩盖风险只能加大风险隐患

　　如果说上述重塑中信银行核心竞争力的理论框架和战略构想更多面向未来的话，眼下中国经济下行压力加大的背景下，当下如何加强风险管理是中信银行在内的所有银行机构不得不面临的骨感现实。

　　银监会此前公布数据显示，截至今年一季度，我国银行业的不良贷款余额及不良率继续双升，且增速有所加快。其中商业银行不良贷款余额达到5265亿元，较去年末增加了336亿元，增幅为6.8%。不良贷款率为0.96%，较去年末仅增加了0.01个百分点。

　　其中股份制银行的不良贷款余额较去年末增加了99亿元，不良率增加了0.05个百分点。

　　不过，在这位曾经担任过建设银行首席风险官的银行家而言，目前个别地区和行业所爆发的信贷风险，虽然不排除有个别银行分支机构为了争抢业务放松了风险准入标准，但主要还是当地经济结构出了问题，主要还是中小企业经营遇到了困难。

　　“银行资产质量压力的背后主要还是中国的经济结构出了问题。”朱小黄抛出了如是的观点。

　　需求结构上，过分依赖外贸和投资，居民消费率远低于国际平均水平；产业结构上，没有摆脱依赖“两高一资”行业的状况；贸易结构上，仍以劳动密集与资源消耗型产品出口为主，处在最不利的产业分工和贸易循环中。

　　由此，银行业不得不面临中国经济结构转型的长期性的挑战，业务转型的同时，商业银行需要完善垂直独立的风险管理体制，树立科学的经营观和健康的风险文化。

　　朱小黄向新浪财经解释称，独立性要求银行风险管理部门和业务部门相互独立，有一个清晰的边界。

　　具体而言，在属于业务部门的领域，根据业务部门的规则开展业务，超过这个边界决定权就要交给风险管理部门，要赋予风险管理部门否决权。同时，风险管理人员还要具备专业的风险管理技能，要有能力提前预判风险并在企业还不错的时候果断退出授信。

　　银行要平衡好风险和收益的关系，业务的取舍要服务于银行长远发展战略。朱小黄的风险管理理念是，银行要敢于正视风险，出了问题不可怕，可怕的是掩盖风险，不及时暴露。

　　他说，“掩盖风险只能加大风险隐患，错失风险处置的最佳时间。银行要深化风险限额管理思想，对一些风险敏感领域，要合理设定信贷投放总量，不能出现系统性风险。”